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把握好物流体系是零售商的重要一环

2017/7/17 8:19:57 来源:亿欧网

对零售商来说,物流体系一直就是个头疼的事——成本实在太高了,无论是基础建设的固定成本还是每单配送带来的可变成本。

自从美国亚马逊把“两日免费送达”变成常态化物流体验以后,零售商们是很崩溃的,这也是亚马逊对整个美国零售圈带来的前所未有的打击。而且零售商们也意识到,要想玩好全渠道,自己要改的是整个物流体系。

1、亚马逊之道

物流肯定不是免费的,看看亚马逊的财报你就明白了,2016财年,亚马逊的物流成本达到72亿美元,是一个超级“现金吸尘器”。

▲自2006年,亚马逊的物流成本增速一直快于物流收入,2016年物流净成本为72亿美元。

不过亚马逊能一直这么玩的原因很简单,因为它一直在用云服务(Amazon Web Services,AWS)这个超高速增长的“现金牛”(2016年利润为24亿美元)和一直稳步提升的会员费(Prime)来填坑——按照巴菲特在今年的投资者大会后,接受CNBC采访时的观点,亚马逊是同时“同时把IT和零售两个完全不想关的行业做好的”。

▲亚马逊云服务2013-2016年收入,单位:百万美元

▲在过去两年(201503-201703)中,亚马逊的会员数量翻了一倍;同时会员年消费额几乎达到非会员的1倍。

然而,物流成本不仅要从总额看,有研究显示,亚马逊每个订单的物流成本、和每个包裹的物流成本每季度都在下降!原因也很简单,亚马逊在北美地区一直在建立新的物流节点,而且一个仓储中心距离消费者都在90英里以内。

▲亚马逊仓库在全美分布:截至2017年1月,亚马逊在全美有214个仓库。

在物流成本慢慢下降的额同时,亚马逊事实上也通过浮动定价体系偷偷地多让用户付钱——就像买机票一样,一会儿一个价格,而且消费者也注意不到自己多付了。

所以,一般来说,亚马逊从不会说我们的价格是最低的(最爱说这话的是沃尔玛,然后沃尔玛就被阿尔迪打脸了),通常会说自己的“价值”是最好的。

2、物流成本到底包括了什么

物流成本这个词得定义好,不然很快就会南辕北辙。

在消费者眼中,就是你让我掏钱付邮费;而在物流系统中,至少包括两个核心步骤,第一个是“装箱(Fulfilment)”,第二个才是“配送(Delivery)”。

在中国,消费者可能最多见过楼下某个快递点在双十一、双十二期间堆积如山的快递箱,而在美国,不少消费者连这个都没见过。

对于整个物流体系来说,打包就是个几乎无法削减的人力成本,在打包完成后交给物流公司(可以是自建也可以是合作的)才开始了“配送”过程。

从美国数据看,配送这个过程的成本最低也得2.5美元,通常情况下是3到5美元——这和盒子大小、距离正相关。所以想一想,如果消费者买了商品,最后又退货,这个成本有多少(其实也解释了,有时候亚马逊会直接退钱,连商品都不让你退回来,因为为了那个不值钱的小玩意,亚马逊要掏的钱、消耗的人力真是很多的)。

别光说亚马逊,沃尔玛在美国也是有很强力的供应链和物流的,目前对于35美元以上的订单免运费,否则每单运费5.99美元——而这个数字基本也是一个零售商“打包+配送”的盈亏平衡点。

3、用户就要免费配送,怎么办?

通常来说,如果你真能在物流上做到差不多“盈亏平衡”,那还真有的玩了,不过问题在于,消费者已经习惯于“免费送货”了,全美零售协会(NRF)的数据显示,2015年,美国有将近60%的线上订单都是免运费的。

为了满足刁钻的消费者需求——因为有运费而没有最终购买,这个问题居然同时出现在中国和美国的电商市场里,通常还是购物篮弃置现象最大的成因——免费配送就得和一些战略相关了,比如把运费加入到消费者的货款中等。

这里,最为常见的就是设定最低限额,联邦快递(UPS)电商业务资深副总裁Carl Asmus表示,为了免运费,90%的消费者会去凑到那个最低限额的。于是,零售商们就把最低限额这个东西变成一种推销的手段了:比如说提升最低限额,或者,我也不收你运费,但是商品5天到达。

这里就给了零售商们一些可以调节的杠杆,只不过这个最低限额到底能不能设定好,就要看数据说话了。

4、零售商还想降低成本,怎么办?

利润=收入-成本,这是这个世界上最简单的公式。零售商们在提升收入——有时候这还真挺难的——的同时,一定会想的就是怎么再降低点成本。

细看的话,会发现,在配送环节中,其实有两种模式,一种是“住家配送(Residential Delivery)”,一种是B2B配送。

从美国数据看,40%都是住家配送,这就使得零售商们得多动动脑子了,于是常见招数无外乎以下几种:

第一种是提供更多配送选择,既有2日免费送达,还可以5日送达、7日送达、1小时送达、2小时送达、隔夜送达等等,给不同的服务进行不同标价就好了。

第二种是送达某个位置,比如提货柜等,这样配送员一趟基本就搞定了一个区域的配送,而且还不会有“没人签收”的问题。

同时,这类提货柜,从美国看,不少都在商店、市场中,这时候就成了一种变相的“自提”服务,这个成本节省大了去了——实体店的作用大大的。

第三种是限制配送距离,正如沃尔玛最近测试的“员工配送(Associate Delivery)”——让愿意参加此项目的员工下班后顺手配送几单包裹,挣点外快——其核心就是基于“90%的美国人居住在距离沃尔玛10英里以内的区域”的事实(上文提到,亚马逊仓库距消费者大约90英里,想象一下这里的成本差距吧)。

所以,限制配送距离通常的逻辑都是以实体店为核心的。

最后一个是改变箱子的大小。如果箱子能在保证商品不会摔坏的情况下尽量小,那么一个配送车就能多拉货,也就变相降低成本,不过这就要看你的数据够不够让你改变箱子尺寸的了(其实还有箱子的重量问题,货车不能超重哦)。

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