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多层网络架构下的物流中心升级之道

2017/7/11 8:23:16 来源:中国物流产品网

近年来华润医药商业在快速扩张的背景下确定了物流中心的升级重点:一方面整体网络布局的优化整合,包括在市场空白区域布点,在业务重合区域兴建新的物流中心;另一方面是借助先进技术不断提升服务能力。

华润医药商业集团有限公司(简称华润医药商业)是华润医药集团全资的大型医药流通企业,前身为北京医药股份有限公司。该公司主要从事医药商品批发、零售、物流配送以及提供医药供应链解决方案服务,建有以北京为中心覆盖全国31个省市的营销网络,服务于全国各级医疗机构、医药商业批发企业和零售药店。

近年来,华润医药商业通过并购国内优质医药流通企业,快速形成北京总部、省级公司、地市公司三级管控体系的业务网络,同时积极打造专业化、规模化、一体化的现代物流体系,建有全国首家现代医药物流配送中心、全国药品流通行业第一家恒温恒湿冷库,并以信息系统支撑业务运营和管理,物流水平居于行业领先地位。

由于我国药品采用属地管理制度,各地的准入条件、监管要求存在很大差异,因此物流中心的升级建设往往要考虑到地方政策、业务特点、集团整体战略等多重因素。

华润医药商业集团有限公司物流部副总经理侯立业认为,在多层物流网络架构下,医药物流中心的升级建设除了基于对企业总体发展战略的考虑外,还要取决于实际业务需求,通过物流服务为企业和客户创造价值。

记者:首先请您介绍一下华润医药商业近年来物流体系的建设情况。

侯立业:华润医药商业作为华润医药集团医药分销业务的载体,目前已与近万家上游供货商(药品生产企业)和近7万家下游客户建立了长期稳定的合作关系,为其提供专业高效的医药商品物流配送、营销推广及其他创新增值服务。比如,我们在中国最早向终端用户提供医院物流智能一体化(HLI-Hospital Logistics Intelligence)增值服务,并拥有相关计算机软件的版权。通过提供这一创新增值服务,将专业化的医药物流管理体系延伸到医院,提供更高效、便捷、低成本的管理解决方案,在服务好医院客户的同时也增加了公司的盈利能力。目前,我们已经为全国超过百家大型医院提供该项服务。同时,我们还拥有中国第九大零售药店网络,及“华润堂”“医保全新”“礼安连锁”“同德堂”等多个全国性与地区性知名药品零售品牌,并在全国25个城市建成大约60家“高值药品直送”(DTP-Direct To Patient)药房。另外,我们自2011年起一直努力设立医院内药房,截至2016年6月30日,在全国已拥有32家医院内药房。

为配合上述业务的顺利开展,我们在全国建有114个物流中心,建筑面积接近80万平方米。在物流体系建设方面,采用枢纽——区域级——地市级三级物流网络架构,其中,枢纽级物流中心包括3个总仓和5个分仓,主要分布在沿海发达地区,负责向全国物流中心发送货品,同时经营进出口业务;区域级物流中心近30个,主要负责省内的货品调度和物流网络搭建;地市级物流中心80余个,主要负责终端服务。

记者:目前华润医药商业在物流中心管理与技术升级方面有哪些需求和关注点?采取了哪些具体举措?

侯立业:我认为医药物流中心的核心价值在于做好服务。华润医药商业基于突出的供应链管理能力,对上下游企业提供的物流服务也颇具特色。比如,为医院提供从供应商——药库——药房——患者的全程物流管理服务,并提供专业化、个性化的信息管理解决方案,使医院药库实现出入库等各项物流作业的规范化和信息化,药房、病房实现智能化存取药品和补货,药品质量信息全程可追溯;为制药厂提供从工厂直至终端用户的全程供应链物流服务,药品存储信息、流向信息、配送信息全程共享,真正实现商流、物流、信息流三流合一。这些业务无疑对物流中心的存储能力、订单处理能力、多货主管理能力、信息化水平等都提出了相应的要求。

近几年,华润医药商业一直处于快速扩张阶段,在此背景下确定物流中心升级重点:一方面是整体网络布局的优化整合,包括在市场空白区域布点,在业务重合区域兴建新的物流中心;另一方面是借助先进技术不断提升服务能力。因为随着业务模式创新及上下游客户对物流服务质量要求的不断提高,需要借助一些信息化、自动化、智能化技术,以减少对熟练员工的依赖,降低人工成本,提高作业效率和准确率。

电子标签拣选

到目前为止,我们在北京、广东、辽宁、吉林、河北等地的物流中心都进行过不同程度的升级改造,山东、江苏的物流中心已经投入使用。这些物流中心几乎都采用了电子标签拣选系统、货箱传输系统、托盘升降机和条码自动识别系统等现代化物流设备,实现了仓库管理系统(WMS)、仓库设备控制系统(WCS)与ERP系统的有效集成,实现了整个公司的物流与商流、信息流、资金流无缝对接,大大加快了订单处理的速度。

自动输送线

此外,一些新建物流中心项目,如黑龙江、吉林(二期)、河南、山西等地也正在紧锣密鼓的建设过程中。

记者:对于拥有全国物流网络的华润医药商业而言,物流中心升级与实现整个物流体系升级之间具有怎样的关系?有哪些建设思路?

侯立业:由于我国药品采用属地管理制度,各地的准入条件、监管要求存在很大差异,因此物流中心的升级建设往往要考虑到地方政策、业务特点、集团整体战略等多重因素,十分复杂。

作为全国性医药流通企业,华润医药商业在规划建设物流中心时通常有两种思路,一种是从集团的整体战略层面考虑,建立枢纽级物流中心,而对于区域级物流中心的布局则更多是根据当地的业务特点,即使本地业务量不足以支撑物流中心建设,也会考虑做战略投资。另一种思路是完全的业务主导型,即当业务规模已经达到一定水平,则按照需求对物流中心进行相应的升级改造或新建。

记者:2003年,华润医药商业的前身——北京医药股份率先建成国内第一家现代医药物流配送中心,树立了行业标杆。如今十几年过去了,该物流中心经历了哪些升级改造,对于整个集团的物流升级具有怎样的示范意义?

侯立业:马连道物流中心在初期建设时引进了当时国际先进的物流设备与技术,并与信息系统相结合,实现了物流各个环节的实时跟踪、有效控制和全程信息化管理,开辟了我国医药物流现代化的先河,在全行业起到带头和示范作用。

由于受地理位置、建筑等先天条件的影响,2002年我们只做了其中一栋建筑的现代化改造,随着业务发展,2004年对另一栋建筑也进行了改造,并把两栋建筑内的物流作业无缝连接起来。当时的北京医药股份作为区域性公司,马连道物流中心的设计主要考虑如何做好拆零拣选作业。到2008年前后,集团开始在山东、辽宁并购企业,并加快向全国扩张,所以马连道物流中心又针对药品调拨业务增加整托盘处理能力,进行了相应的物流系统改造,包括调整货架布局,增加托盘提升设备等。

总体上看,这些升级改造基本都是围绕公司业务发展的需要进行相应的功能设置和设备补充,具有医药物流中心升级的普遍性,同时在细节上又结合了当地政策和资源特点(如成本控制、人员结构、车辆管制等),体现了我们对整个公司物流体系建设和单点物流中心升级的思路。

记者:对于医药企业物流中心升级工作的开展,您有哪些建议?

侯立业:结合我们自身的经验,医药流通企业在物流中心改造升级前后分别应进行以下准备:

升级前,做好项目预测和系统规划。

近年来,华润医药集团在物流建设上一直把合规性放在首位,审批流程相对比较长,从需求分析—立项—方案制定与可行性研究—招投标—库房建设—设备安装—联合调试—投入使用,这个周期一般需要3~5年,所以项目规划需要预测未来至少3年的业务发展情况。

升级后,做好对客户群的选择。

在沿海等业务规模相对集中的区域,两票制实行后很多生产企业亟需找到有能力的合作伙伴为其提供一体化的供应链服务,因此一些具有品牌优势的集团企业建设一座大型现代化物流中心往往会快速吸引来很多新业务。而根据我们的测算,一个医药物流中心达到成本和效率最优的理想使用率应该是在70%~80%。如果业务量在短期内出现爆发式增长,可以通过选择客户群缓解作业压力。

记者:您如何看待未来几年中国医药物流的发展趋势?对此,华润医药商业在整个物流体系升级方面有怎样的规划?

侯立业:近年来,随着国家新医改的深入推进和各项行业政策、标准的出台,我国医药流通行业集中度不断提升,网络覆盖、仓储配送等综合服务能力是未来市场竞争的关键。

从目前几家全国性医药商业集团的发展情况来看,大家都十分注重扩大物流规模和合理布局网络,最终目标是形成本集团内部的整体物流网络。从趋势来看,我认为现阶段医药物流中心设计的主流原则仍是批零一体化,但其实批发和零售业务在物流作业方面还是有较大区别的,特别是对于单体业务要求比较高的区域,当业务规模达到一定程度时,物流中心在功能设计上应该有所侧重。对于华润医药商业而言,按照三级物流网络架构,每一级物流中心、不同区域的物流中心都会有不同的能力建设重点,以应对不同的业务模式和客户需求。

 



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